Геннадий Рескин
BKG 09.06.2003
Ответ: оба. И именно с этого однозначного ответа мы начнем статью. Почему мы даем этот ответ. С одной стороны из гуманитарных соображений. С другой, в наших собственных интересах. Как мы можем ожидать, что наши работники будут хорошо относиться к клиенту, если мы, как работодатели относимся к ним плохо.
Некоторые менеджеры могут спросить: почему нам следует думать об этом. Мы платим им. Разве этого недостаточно? Да недостаточно.
Как это не странно, оплата не является той основной причиной, которую указывают работники при ответе на вопрос «за что они любят (или не любят) свою работу. Оплата указывается в перечне причин, но чаще всего после того как произносятся фразы типа «Это хорошее и стабильное место работы, они заботятся обо мне и т.д.».
Хорошее отношение к работникам начинается с создания нормальных условий работы. В компаниях стран СНГ это часто забывается. Типичным является сидение «на плечах у соседа», разноплановая мебель, отсутствие кондиционеров, или еще хуже их присутствие в кабинетах только начальства, грязь и обшарпанные пол и стены.
Но дело не только в рабочей эстетике. Если мы делаем рабочую среду более профессиональной, доставляющей удовольствие, более эффективной для работы, оснащенной современным оборудованием и инструментами, мы имеем шанс получить лучших людей.
Возьмем маленький пример, — использование ксерокса. Во многих организациях, это всегда процедура ограничений. Ограничений доступа к нему со стороны персонала. Последний должен буквально продираться к нему сквозь бюрократические препоны. Аргументы выдвигаются разные: от соображений секретности, до боязни поломки оборудования и вероятности использования его в личных целях. В результате, процесс копирования начинает напоминать бег с препятствиями. Решение: купите в организацию мини регистр копирования, позволяющий кодировать имена сотрудников, имеющий доступ к оборудованию и программировать объемы копий, приходящиеся на каждого из них. Дешевое средство, а сколько решает проблем в организации.
Естественным считается поблагодарить клиента за бизнес. Менее естественным является регулярное выражение благодарности персоналу, за выполнение своей работы. Это достигается не только прямым «спасибо». Важно создать в организации отношение семьи. Например, во многих организациях у менеджеров имеется список лучших докторов, других представителей услуг различного рода, которых они рекомендуют своим работникам. И работники знают об этом. Другой путь, — когда кто-то исключительно хорошо обслуживает клиента, об этом немедленно публикуется в информационном листке компании. Еще вариант – обед в пятницу от имени компании. Не надо излишеств и высококлассных блюд национальной кухни. Пицца и кока-кола адекватно отразит внимание компании к персоналу. Подтекст следующий: «мы тяжело работали в течение недели, и компания благодарит персонал бесплатным обедом в последний рабочий день недели. Итак, памятка менеджеру:
- Поблагодарили ли Вы сегодня своих работников? Если Вы поблагодарили своих клиентов, Вам следует благодарить работников, которые тянут воз.
- Вы можете делегировать полномочия по многим вопросам, но благодарность людям за их труд не относится к их числу. Благодарность от шефа многое значит, просто потому что он шеф.
- Где это возможно, не мельчите и показывайте свою благодарность в рабочее время. Если Вы хотите организовать корпоративный вечер в знак благодарности персоналу, начните его в среду в 3 часа дня, а не в воскресенье в 11 утра. Это показывает людям, что Вы серьезны в выражении своей благодарности им.
- Создавайте именные награды и вручайте их. Почетные знаки, фотографии, и просто деловые подарки хорошо работают.
Перейдем к следующему аспекту отношений треугольника клиент – организация – работник. Из книги в книгу качует фраза «клиент всегда прав». И это действительно так, в большинстве случаев. Но всегда ли клиент абсолютно прав. Ответ – нет.
Что вызывает исключения. Часто это вопрос справедливости и размера денег, которые участвуют в этом случае. Когда суммы небольшие – клиент всегда прав. Иногда два доллара стоят меньше, чем Ваша репутация. А в случае с 2000 долларов?
Когда люди рассказывают истории на тему клиент всегда прав, речь всегда идет о дешевых товарах. Автомобильные дилерства в США, как правило не будут портить отношения с клиентом из-за 500 долларов. Тут дело не в цифре, а в политике, суть которой заключается в следующем: если Вы хотите удержать свою репутацию и бизнес Вашего клиента, дайте ему то, что он просит. Если Вы начнете торговаться, Вы можете не предлагать им ничего, так как уже потеряли их добрую веру в Вас.
Нам могут возразить, что клиенты могут воспользоваться Вашим добрым отношением. Да это случается. В России нам часто возражали в процессе консультирования наших клиентов, что это случается довольно часто. Мы сомневаемся. Ни один из говоривших не пользовался данной политикой, он только высказывал свои опасения.
Придите к мысли, что подобные потери, это цена Вашего бизнеса. И это следует предусматривать в бюджете. Да следует предусматривать затраты на людей, которые будут пытаться обмануть Вас. 99 процентов клиентов честны и только один процент – циничен по своей натуре. Если мы начнем просчитывать этот 1 процент, мы гарантировано получим ошибку и оскорбим доброго клиента. Здесь нужно только распределить полномочия. Определите уровни, которые принимают решения по возмещению потерь клиента и цифры, которые входят в их полномочия. Например менеджер отдела имеет право безусловных возмещений до 100 долларов, выше требуется согласование со старшим менеджером.
Иногда возникают, конечно, «невозможные» клиенты. Именно в таких случаях следует без всякого сомнения предлагать обратиться в другую компанию, возможно к Вашему «любимому» конкуренту. Важно, чтобы такие ситуации не возникали регулярно, ибо тогда дело не в клиентах, а в Вас самих.
Предоставление хорошего обслуживания клиентов требует хороших работников и они, как правило, «не валяются» на дороге. Многие понимают это упрощенно, как в отделах кадров: «вот если бы у нас была зарплата в Х раз выше, чем у …, тогда бы в нашей фирме не было бы проблем с персоналом». В реальности такой ситуации некогда не будет. Любой менеджер хочет заплатить поменьше, да и организация не может позволить себе платить по всем должностям выше рыночных ставок.
Отсюда, если Вы хотите иметь лучших людей, Вам следует увеличивать время на их интервъюирование. В процессе интервью следует обращать внимание на пять параметров:
- История их успеха. Если они хорошо работали в прошлом, вероятно, они будут хорошо работать в будущем.
- Интеллект. Мы имеем ввиду здесь не образовательный уровень, а производственный интеллект. Если Вы идете по данному пути, Вы двигаетесь в направлении создания коллектива ярких личностей. Серости будет трудно рядом с ними. Подчеркиваю, здесь мы говорим о ярких работниках, неуклонно выполняющих свою должностную инструкцию лучше других.
- Внутренняя энергия. Не требует комментариев
- Характер. В обслуживании клиентов важна черта характера « желание помочь людям». Это можно выяснить через специальные вопросы.
- Как они вольются в коллектив. Здесь мы ведем речь об упоминавшейся ранее в статьях корпоративной культуре.
Следующий этап – тестирование. Но здесь речь идет не только о стандартных тестах. Попытайтесь изложить портрет лучшего работника в терминах этих тестов. Иными словами протестируйте лучших Ваших работников. Затем, на основе созданного портрета производите отбор. Фактически Вы будете подбирать лучших к уже имеющимся лучшим.
Подобная схема уменьшает Вашу потребность в рекламе вакансий. Лучшие работники редко ищут работу, их гораздо более эффективно можно выловить через рекомендации их друзей и знакомых. Объективно, хорошие работники тянутся к близким себе по уровню и это увеличивает вероятность привлечения аналогичных по качеству уровней рабочей силы извне.