Книга Мэта Хейга удивительно вовремя вышла на рынок. Начиная с 2001 года в России наблюдается настоящая революция в создании брэндов. Ежегодно подается на регистрацию до 4500 торговых марок. Большинство предпринимателей и менеджеров увлеченно подсчитывают доходы от будущих продаж. При этом почти никто не закладывает в технико-экономическое обоснование убытки от несостоявшихся проектов.
Книга Мэта Хейга в десяти главах систематизировала 100 ошибок, совершаемых на старте и при развитии брэндов. Эти ошибки допускали в своем бизнесе компании-владельцы как великих брэндов, так и менее известных на российском рынке торговых марок.
Каждая ошибка описана достаточно подробно: от ее возникновения до результатов (как правило, провалов в продажах). Разбор каждой ошибки заканчивается своего рода уроками, в которых автор кратко суммирует то, что, на его взгляд, надо было сделать брэнду в сложившейся ситуации.
Множество удивительных и ценных открытий можно сделать при сравнении уроков, вынесенных из разных ошибок, и примеров из новейшей рыночной истории. Оказывается, уроки и ошибки могут легко меняться местами. Сравните, например: “Перед запуском новых брэндов необходимо правильно проводить исследования, чтобы увидеть, как отреагирует потребитель на новое предложение” (стр. 20) и цитату Генри Форда, приведенную на странице 31: “Если бы я спросил покупателя, что ему надо, он бы пожелал иметь более резвую лошадь” (а не машину модели Т. – Прим. авт.). Или: “Необходимы изменения и эволюция брэнда, чтобы отвечать изменяющимся вкусам потребителя” (стр. 177) и “Потребители не готовы отказаться от привычных и традиционных решений; крупнейшая маркетинговая ошибка компании Coca-Cola – выпуск New Coke” ( стр.15 – 17).
Возникает вполне закономерный вопрос: каким же урокам стоит следовать, а в каких случаях уроки превращаются в ошибки? Ответом на него и становится основной вывод книги: нет уникальных и верных советов, так же, как нет однозначно ошибочных решений и действий. Результат в реальном бизнесе складывается из взаимодействия сотен разных деталей.
Возьмем пример с брэндом Virgin. В начале 1990-х годов специалисты предрекали ему ослабление позиций, если он расширит свой бизнес на такие неподходящие направления, как пенсионные фонды. Однако уже спустя несколько лет маркетологи взяли свои слова обратно. В 1996 году появились пенсионные фонды Virgin, а брэнд только окреп. Немаловажную роль сыграла харизма владельца и руководителя Virgin Ричарда Брэнсона. Получается, что при наличии такого фактора, как яркий брэнд руководителя, брэнд может нарушить заповедь “сфокусируйся”.
Таким образом Хейг, разбирая крупнейшие ошибки брэндинга, предлагает менеджерам увлекательную и занимательную игру. Менеджер должен самостоятельно сложить свой собственный кубик Рубика: учесть все условия и особенности собственного брэнда, понять, каких ошибочных решений он должен избежать, увидеть те стороны уроков, которые актуальны именно для его текущей ситуации.
И все-таки самая большая ценность книги заключается в одном уроке, на котором автор неоднократно акцентирует внимание читателя, начиная с самой первой главы и до последней страницы. Важнейшее искусство брэндинга состоит не в том, чтобы принять правильное решение, а в том, чтобы быстро увидеть ошибку и не побояться принять другое, зачастую диаметрально противоположное решение для ее исправления.
Игорь Качалов
ген. директор агентства “Качалов и коллеги”