Одной из важных задач по выводу предприятия из кризисной ситуации является выбор такой оптимальной организационной структуры, которая лучше всего отвечала бы целям и задачам предприятия, воздействующим на него внутренним и внешним факторам в существующих и ожидаемых условиях функционирования, а также реализуемым стратегиям. Новая стратегия может повлечь за собой появление новых или отличающихся от существующих ключевых видов деятельности, потребовать новых навыков и, если данный факт будет проигнорирован, то возникшее в этой связи несоответствие между стратегией и структурой управления приведет к проблемам реализации стратегии.

Организационная структура управления должна отвечать ряду определенных критериев, характеризующих ее оптимальность. К ним можно отнести:

• наикратчайший путь от звена управляющей системы до управляемого объекта;
• оптимальное число ступеней и звеньев;
• наименьшее число “входов” и “выходов” каждого звена;
• четкий состав видов работ по управлению для каждого звена;
• отсутствие дублирования работ.

Разрабатываемая структура управления должна отвечать требованиям критериев оптимума и условиям, обеспечивающим ее самостоятельное существование и способность к дальнейшему развитию.

Организационная структура должна обладать и так называемой гомеостатичностью, т.е. способностью системы вырабатывать автоматические реакции по поддержанию внутреннего равновесия. Это свойство во временном аспекте является производным от стабильности и долговечности. Применительно к структуре управления эти понятия означают, прежде всего, обеспечение возможности ее непрерывного совершенствования.

Одной, оптимальной для всех ситуаций, организационной структуры управления предприятием не существует. Относительная эффективность того или иного типа структуры определяется различными внешними и внутренними условиями, а также реализуемыми стратегиями.

При разработке структуры управления важно исследовать специфику организационных связей и уже на базе этого вырабатывать рекомендации по созданию рациональной организационной структуры управления. Последняя должна отвечать целям стратегического развития предприятия и соответствовать технико-технологическим, организационным, экономическим, социальным и психологическим характеристикам производства.

Приведем конкретный пример совершенствования организационных структур управления компанией в условиях экономического кризиса. Открытое акционерное общество “Лен” осуществляет свою деятельность в текстильной отрасли. В состав предприятия входят три самостоятельные фабрики с законченным технологическим циклом. Основными видами продукции являются пряжа льняная, суровые и готовые ткани.

Начиная с 1992 года у предприятия наблюдается резкое падение объема продаж. Следствием этого явилась недогрузка производственных мощностей и уменьшение собственных оборотных средств. Сложилась кризисная ситуация, когда текущие активы оказались недостаточными для покрытия текущих обязательств.

В 1996 году в арбитражном суде было рассмотрено дело о несостоятельности предприятия “Лен” и принято решение о введении внешнего управления.

В 1998 году открытое акционерное общество “Лен” было объявлено банкротом. В настоящее время по решению арбитражного суда открыто конкурсное производство. Несмотря на смену собственников, предприятие продолжает работать и пытается выйти из кризисной ситуации.

Организационная структура управления АО “Лен” за 1991-98 гг. постоянно претерпевала значительные изменения. Приведем основные из них.

В 1991 году:

• производства преобразованы в фабрики: прядильную, ткацкую, отделочную. Начальники производств переименованы в директоров фабрик. На каждой фабрике введена должность механика;
• сокращена должность помощника генерального директора по социально-воспитательной работе и введена должность заместителя генерального директора по кадрам и воспитательной работе;
• введена должность начальника отдела капитального строительства;
• открыт филиал – швейная фабрика – в одном из районов области;
• в структуру комбината введена фабрика готовых изделий;
• создана диспетчерская служба;
• введена должность заместителя генерального директора по экономическим вопросам.

В 1992 году:

• фабрика готовых изделий преобразована в ТСОО “Лен”;
• ликвидирован учебный комбинат, обучавший учащихся средних школ;
• ликвидирован ремонтно-механический цех. Ремонтные бригады переданы на соответствующие фабрики;
• отдел сбыта переименован в отдел маркетинга;
• создан отдел качества на базе центральной производственной лаборатории и отдела технического контроля;
• сокращены должности начальников лаборатории и ОТК и введена должность заместителя генерального директора по качеству.

В 1993 году:

• сокращены должности заместителя генерального директора по коммерческим вопросам, заместителя генерального директора по капитальному строительству и быту, заместителя генерального директора по кадрам и воспитательной работе;
• введена должность заместителя генерального директора по общим вопросам;
• ликвидирован отдел капитального строительства (OKC);
• введена должность технического директора вместо главного механика;
• сокращена должность заместителя генерального директора по экономическим вопросам;
• прекращена деятельность ТСОО “Лен”;
• льночесальный цех объединен с прядильно-приготовительным цехом;
• ткацкий гладьевый цех и ткацкий жаккардовый цех объединены в ткацкий цех;
• объединены швейный и контрольно-упаковочный цехи.

В 1994 году:

• сокращена должность заместителя генерального директора по маркетингу;
• создан торговый отдел, подчиненный заместителю генерального директора по общим вопросам;
• ликвидирована диспетчерская служба;
• закрыто профессионально-техническое училище;
• планово-производственный отдел и отдел организации труда объединены в планово-экономический отдел;
• введена должность заместителя директора по кадрам и быту;
• сокращена должность заместителя директора по качеству. Его функции возложены на начальника отдела качества;
• создан отдел социального развития.

В 1995 году:

• отдел кадров и отдел подготовки кадров объединены в отдел кадров;
• введена должность заместителя директора по коммерческим вопросам, которому подчинены планово-экономический отдел, отделы маркетинга, общий, сырьевой, финансовый, транспортно-хозяйственный цех и отдел охраны.

В 1996 году:

• организован торгово-коммерческий центр во главе с директором, в состав которого вошли отдел маркетинга, ОМТС, торговый отдел и который был подчинен заместителю директора по коммерческим вопросам;
• вместо должности начальника отдела качества введена должность заместителя главного инженера по качеству;
• вместо должности начальника технического отдела введена должность заместителя главного инженера по подготовке производства – начальника технического отдела.

Организационная структура управления АО “Лен”, существующая в настоящее время, приведена на рис. 1.

Несмотря на постоянное совершенствование, по мнению руководства льнокомбината, действующая организационная структура не соответствует главной цели предприятия – выходу из кризиса и снижает эффективность управления. В связи с этим возникла необходимость формирования новой организационной структуры управления АО “Лен”, для чего была разработана соответствующая программа исследования.

Программа исследования включала определение целей, описание объекта исследования, формулировку основной концепции, методов исследования.

Рисунок 1. Структура управления АО «Лен»

1. Цели исследования:

• выявить и систематизировать основные недостатки системы управления АО “Лен” относительно главных целей его деятельности;
• определить основные направления дальнейшего детального анализа системы управления;
• разработать предложения по совершенствованию существующей организационной структуры.

2. Объект исследования – система управления АО “Лен” на трех уровнях, включая уровень среднего звена (отделы, цехи), в том числе общая организационная структура, функциональное обеспечение управления, основные характеристики руководителей служб и подразделений, укрупненные взаимосвязи между группами подразделений системы управления.

3. Основная концепция исследования. Диагностика и анализ системы управления проводились при выполнении работ по реорганизации и совершенствованию управления предприятием. Реструктуризация управления является одним из необходимых условий радикального улучшения производственно-хозяйственной деятельности, выхода предприятия из кризисной ситуации. Диагностика и анализ системы управления необходимы, в первую очередь, для того, чтобы выявить и систематизировать основную совокупность недостатков управления. Недостатком управления следует считать любой фактор (организационная структура, подразделение, руководитель, документ и т.д.), отрицательно воздействующий на конечные результаты работы предприятия. Наиболее важными следует считать недостатки управления, отрицательно воздействующие на производственный процесс, реализацию продукции, прибыль предприятия.

4. Методы исследования. Для сбора данных использовалось анкетирование. Были разработаны три анкеты. Первая из них имела целью получение информации о тех взаимосвязях в системе управления, которые в наибольшей степени отрицательно воздействуют на эффективность и качество управления, для последующего анализа, выявления причин их возникновения и способов устранения. С помощью второй анкеты была получена информация о недостатках в системе управления, как факторах, влияющих на конечные результаты работы АО “Лен”, и, прежде всего, на выполнение планов, качество продукции и прибыль. К числу таких недостатков следует отнести:

1. Несвоевременность обеспечения работ, запаздывания, задержки или отсутствие необходимых средств, информации и т.п.
2. Незавершенность, неподготовленность предоставляемых средств, информации, материалов, требующих исправлений, и т.п.
3. Избыточность, в том числе выполнение ненужных работ, указаний, выполнение несвойственных функций.

Третья анкета позволила выяснить общее состояние настроения работников предприятия.

По результатам проведенных исследований были сделаны следующие общие выводы:

1. Главным источником недостатков в системе управления является высшее руководство АО. Наиболее существенными причинами в проявлении недостатков являются ошибки в организации планово-экономической деятельности, в определении стратегии развития льнокомбината, текущем планировании и оперативном учете, оценке обоснованности и принятия решений, а также в организации их исполнения. В несколько меньшей степени причинами являются действующая организационная структура и обеспечение управления.
2. Важным источником недостатков в системе управления является группа подразделений, непосредственно воздействующих на величины и распределение непроизводительных расходов и затрат. К таким подразделениям относятся отдел материально-технического снабжения, отдел комплектации и планово-экономический отдел. Наиболее вероятными общими причинами отрицательных воздействий данных подразделений на конечные результаты являются неупорядоченность структуры управления экономикой предприятия, неупорядоченность функциональных связей между производством и инженерным обеспечением. Необходимо отдельно проанализировать деловые качества начальника ОМТС и его заместителей.
3. Основные недостатки в работе производственных подразделений обусловлены воздействием со стороны высшего руководства.
4. Основными причинами недостатков, обусловленных управлением, являются следующие:

• оплата и стимулирование труда;
• информационное обеспечение процесса планирования данными о рынках, конкурентах, возможностях развития рынков сбыта;
• материально-техническое снабжение;
• трудовая дисциплина;
• внутренняя организация и недостаточные деловые качества отдельных руководителей.

5. В деятельности комбината не учитываются условия рыночной экономики:

• отсутствует ориентация на потребителя;
• отсутствует информация о конкурентах;
• нет мониторинга среды;
• отсутствует межфункциональная начальная координация.

Существующая организационная структура совершенно не адаптирована к условиям рыночной экономики. Отдел маркетинга выполняет функции отдела сбыта и не занимается исследованием рынка. В результате в целом не создается ценность товара, устраивающая потребителя. Показатели работы комбината ниже среднерыночных.

6. Существующая организационная структура не соответствует стратегическим целям комбината и реализуемой стратегии.

Проведенные исследования, выявившие очевидные недостатки, обусловленные действующей организационной структурой, дали основание для формирования нового исходного варианта структуры управления.

Стабильное финансовое положение предприятия во многом определяется правильностью выбранной стратегии развития предприятия. Отсюда, в структуру управления целесообразно ввести группу стратегического планирования, непосредственно подчинив ее генеральному директору. В состав группы должны войти специалисты по маркетингу, производству, персоналу и финансам. Для обеспечения информационной поддержки необходимо включить в структуру группы стратегического планирования информационно-вычислительный центр. Основной функцией такой группы будет являться анализ информации о состоянии рынка и внутреннего потенциала, разработка стратегических планов.

Для того чтобы организационная структура отвечала требованиям рынка, целесообразно включить в предлагаемый вариант должность заместителя генерального директора по маркетингу и подчинить ему отдел маркетинга, отдел снабжения, торгово-выставочный центр и художественную мастерскую.

Решением производственных проблем в предлагаемой структуре управления будет заниматься заместитель генерального директора по производству и его помощники – технический директор, отвечающий за подготовку производства, начальник отдела охраны труда и техники безопасности и начальник производства, которому подчиняются основные цеха.

Для решения вопросов, связанных с финансовой деятельностью предприятия, предлагается ввести в структуру управления должность заместителя генерального директора по финансовой деятельности и подчинить ему планово-экономический отдел, финансовый отдел и бухгалтерию.

Главным стратегическим ресурсом предприятия в настоящее время является персонал. Поэтому целесообразно ввести в структуру управления должность заместителя генерального директора по персоналу и подчинить ему отдел кадров, отдел повышения квалификации, отдел социального развития и общий отдел.

Для решения текущих хозяйственных вопросов предлагается ввести в структуру должность заместителя генерального директора по АХО и подчинить ему ремонтно-строительный участок, транспортно-хозяйственный цех, жилищно-коммунальный отдел, отдел охраны, детские учреждения и столовую.

Предлагаемый вариант организационной структуры АО “Лен”, в котором сделана попытка устранить недостатки, выявленные в результате исследования, представлен на рис. 2.

Оптимальной организационной структурой является та, которая дает необходимые результаты самым экономичным путем. Несомненно, все подразделения могут функционировать эффективно лишь тогда, когда во главе их стоят способные руководители с широким пониманием своих задач и ответственности, когда эти задачи и ответственность осознаются всеми работниками предприятия.

Предлагаемая схема организационной структуры АО “Лен” основана на функциях, а не на личностях. Определено вертикальное направление полномочий, а процесс принятия решений распространен на все уровни руководства. Таким образом, при разработке структуры полностью соблюден принцип централизованного стратегического планирования и контроля, а также выполнения некоторых других функций, касающихся всего комбината, наряду с децентрализованным оперативным контролем и полным учетом деятельности.

Предлагаемый вариант организационной структуры в процессе дальнейшего анализа может корректироваться и изменяться на основе дополнительных сведений, полученных в результате ее апробации, или по другим причинам.

Рисунок 2. Проект организационной структуры АО «Лен»